La nueva dupla del crecimiento: director comercial vs. director de originación de negocio

En los últimos años, el crecimiento comercial de muchas empresas ha dejado de ser una cuestión exclusiva del equipo de ventas. Las organizaciones que aspiran a escalar de forma sostenida están incorporando una nueva figura que complementa —y potencia— el trabajo del director comercial: el director de originación de negocio.

Aunque esta división aún es incipiente en muchas compañías españolas, ya está marcando diferencias allí donde se aplica. Las empresas que separan la originación de la ejecución comercial están ganando velocidad, foco y mayor retorno en sus esfuerzos de crecimiento.

¿Qué está cambiando?

Tradicionalmente, el equipo comercial ha tenido que ocuparse de todo: encontrar clientes, diseñar propuestas, negociar condiciones, cerrar ventas y mantener la relación a largo plazo. Este modelo empieza a resultar poco eficiente en contextos de alta competencia, donde cada fase del ciclo de ventas requiere habilidades y enfoques distintos.

Por eso, cada vez más empresas están dividiendo sus funciones de negocio en dos áreas bien diferenciadas:

• Originación de negocio: identifica nuevas oportunidades de mercado, prueba canales de captación, establece colaboraciones estratégicas y prioriza esfuerzos según matrices de esfuerzo/impacto.
• Comercial: convierte esas oportunidades en ingresos, optimiza precios y márgenes, desarrolla producto y acompaña al cliente desde la primera reunión hasta la firma (y más allá).

Ambos roles son necesarios. Pero lo importante es entender que no tienen el mismo enfoque, ni el mismo ritmo, ni la misma métrica de éxito.

¿Qué hace exactamente un director de originación?

El director de originación de negocio actúa como radar y arquitecto. Su trabajo consiste en buscar dónde y cómo crecer. Analiza el mercado, explora alianzas, compara el coste de adquisición entre canales y prioriza dónde centrar los esfuerzos del equipo comercial.
Algunas de sus funciones concretas:
Identificar nuevos nichos y segmentos con potencial.

• Probar acciones de prospección por canal: outbound, eventos, partners, digital…
• Medir resultados en función de la facilidad de conversión y el tamaño de oportunidad.
• Activar acuerdos de colaboración o entrada en plataformas que faciliten la generación de leads.
• Diseñar estrategias de entrada en nuevos mercados o productos.

Mientras tanto, el equipo comercial se libera de esa carga exploratoria para centrarse en lo que mejor sabe hacer: vender.

¿Por qué es importante separar los roles?

Cuando todo depende de un único equipo, muchas iniciativas se diluyen o se abandonan antes de dar frutos. El equipo comercial suele estar bajo presión por cerrar el mes, y cualquier experimento que no tenga impacto inmediato queda relegado.

Separar los roles permite:

• Que el equipo comercial tenga un pipeline de oportunidades más sólido y cualificado.
• Que las decisiones estratégicas sobre dónde crecer no se tomen por intuición, sino con datos.
• Que se abran nuevos caminos que, de otra manera, nunca se habrían explorado por falta de tiempo o foco.

Además, esta estructura permite acelerar la iteración: probar, medir, ajustar. Un modelo mucho más ágil y orientado al aprendizaje.

¿Y cómo se coordinan?

Esta nueva dupla necesita estar muy alineada. Uno genera oportunidades; el otro las convierte en negocio. Por eso es fundamental que ambos compartan una visión clara de los objetivos, trabajen sobre el mismo CRM y mantengan reuniones semanales para afinar el enfoque.

En empresas más avanzadas, incluso se plantean métricas compartidas para ambos perfiles, de forma que la originación no se mida solo por leads generados, sino por leads convertidos, y el equipo comercial tenga claro de dónde vienen sus oportunidades y cómo evolucionan.

¿Quién está aplicando esto ya?

En países como Estados Unidos, Reino Unido o Alemania, esta estructura es habitual en startups B2B con equipos de venta complejos. Pero también empieza a verse en pymes industriales y consultoras españolas que buscan profesionalizar su crecimiento.

Algunas empresas crean equipos de growth que integran esta función; otras lo hacen dentro del área de desarrollo de negocio o innovación. Pero en todos los casos, el objetivo es el mismo: separar la exploración del cierre para avanzar más rápido y con mayor foco.

¿Y si mi empresa aún no tiene esta estructura?

No hace falta tener un gran equipo para empezar. Puedes incorporar esta lógica poco a poco:

1. Designa a una persona (o unas horas) para pensar solo en cómo crecer. Sin presión comercial. Que pruebe nuevos canales, investigue y abra conversaciones.
2. Crea una matriz de esfuerzo vs. impacto para priorizar oportunidades. ¿Qué canal te trae clientes más rápido y con menos fricción?
3. Mide y documenta todo. La originación también debe tener KPIs claros: reuniones generadas, CAC por canal, ratio de conversión, etc.

Con el tiempo, verás que este enfoque no solo mejora tus resultados comerciales, sino que profesionaliza la forma en la que decides cómo y hacia dónde crecer.

En backintown.io ayudamos a empresas a evolucionar su modelo comercial, implementar procesos de originación de negocio y escalar su crecimiento con datos y foco.

¿Quieres saber cómo podrías aplicarlo en tu empresa? Escríbenos. Estamos explorando contigo.