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Los comités de digitalización de las pymes tienen un objetivo claro: gestionar el cambio digital lo mejor posible.

El cambio en la gestión de la empresa con la transformación a digital de los modelos de negocio nos hace preguntarnos algunos temas que hasta ahora no estaban encima de la mesa:

Nos enfrentamos desde el primer momento a valorar una inversión para el proceso con unos integrantes del equipo de ella, y de repente surgen las primeras cuestiones: ¿Cuánto vamos a invertir? ¿Qué vamos a conseguir con ello? ¿Cómo vamos a saber si necesitamos invertir más o menos de lo inicialmente acordado? Y la mayoría o todos los presentes no saben la respuesta.

La pregunta base, a sabiendas de que el cambio digital es importante, es ¿Cómo vamos a embeber realmente su valor en la compañía?

Antes de la pandemia el 92% de las empresas ya tenían claro que tenían que dar pasos digitales. La pandemia únicamente ha acelerado el proceso.

Recordemos algo clave. Los comités de digitalización de las pymes tienen que trabajar en dos niveles:

  • Estratégico, con decisiones directivas. Cómo y porqué.
  • Operativo, con decisiones ejecutivas. Qué, cuándo y quién.

1.¿Entiende el comité las implicaciones del reto digital y tecnológico al que nos enfrentamos lo suficientemente bien como para ser un guía en el proceso?

Nos toca entender la tecnología y los cambios. El impacto del cambio, por ejemplo, mediante la Inteligencia Artificial y el uso del dato, nos va a permitir

  • Probar nuevos mercados
  • Lanzar nuevos productos
  • Mejorar los procesos siendo más rápidos y empleando mejores costes

Necesitamos por tanto hacer al menos dos cosas en el momento:

  1. Incorporar al equipo nuevo talento digital. El motivo principal de ello es que vienen con experiencia e ideas frescas y en la mayoría de casos con éxito en aplicación en empresas anteriores
  2. Iniciar un proceso de capacitación del comité directivo por parte de externos o de los mejores perfiles para la transformación digital que tengamos internos en el equipo

2.¿El proceso de transformación digital impacta de forma directa en nuestra creación de valor tanto como empresa como en nuestro sector?

Porque si hacemos acciones desligadas de nuestra propuesta de valor, carecen de sentido.

Foco en 3 aspectos clave:

  • Magnitud: esperamos al menos un 20% en beneficios operativos. De ahí para arriba. Tenemos que valorar la inversión que va a hacer y el esfuerzo para que la magnitud del cambio sea significativa. El cambio digital afecta a
    • Modelo de uso de tecnología
    • Modelo de operaciones
    • Modelo de negocio en general
  • Fuentes de negocio: esto ya no va de sacar más donde hay, sino de crear donde aún no tenemos. La innovación aplicada al desarrollo de negocio, con una correcta interpretación de datos, nos permitirá crear nuevas líneas de negocio que nos sirvan, además, para mejorar las anteriores
  • Alcance: este proceso, o proyecto, como lo queramos valorar, no es cuestión de un año. Tendremos que marcar fases y pasos, pero está claro que en un año solo vamos a ver el inicio de la metamorfosis, el origen del proceso del cambio. Ponemos a modo ejemplo los 7 años que Amazon ha estado invirtiendo en este proceso hasta ver la luz en material de beneficios.

Marquemos bien las líneas de juego desde el inicio para estar bien alineados. Tenemos que ayudar al negocio a saltar la curva de beneficio actual y abordar todos los retos que vienen en adelante.

3.¿Cómo va a saber el comité de digitalización que la transformación digital está funcionando?

La transformación digital es un pack de decenas, incluso centenas, de iniciativas activas. Muchas de ellas vivas en tiempo real.

Debemos llevar cuidado desde el inicio de que ninguna de las acciones se trabaje sin control, invirtiendo el equipo tiempo y dinero en algo que no esté alineado con la estrategia global.

Uno de los indicadores clave es el  tiempo que pasa desde que se propone una idea hasta que entra al pull de acciones en marcha.

Otro, el porcentaje de equipo que trabaja en modo ágil (Agile) para abordar los cambios.

Tenemos que establecer unos sistemas de control del cambio. No de las propuestas, sino de las respuestas y acciones conseguidas.

Por tanto, resumimos dos tipos de indicadores:

  • De metodología: algo que se propone implantar y se implanta, quedando el proceso fijo en el tiempo. A partir de ahora esto se hace así
  • De resultado. Una cifra que tenga que ir subiendo, o bajando. Ejemplo: ticket medio de un ecommerce, % de aceptación de propuestas, tiempo entre solicitud y entrega de un presupuesto, etc

4.¿Tiene el comité una visión a medio plazo acertada sobre necesidades de talento?

Esto no va de contratar a un director de digital. Esto va de gestionar correctamente las necesidades de nuestro equipo actual para conseguir los retos digitales que nos planteamos.

Hay 3 formas de reforzar la plantilla, y la solución siempre es una combinación de ellas:

  • Subcontratar: lo que a corto plazo necesitamos que funcione
  • Capacitar o formar: a todos aquellos en los que confiamos que van a ser parte clave del cambio
  • Contratar: lo que sea core business y necesitemos tenerlo a full en casa. Eso sí, no vale comprar un ferrari y no meterlo a circuito. Para pasearlo por la calle unos días lo alquilo, pero no lo tengo. Necesitamos sacar partido de todo lo que incorporemos y eso implica sacar el 100% de su capacidad

Hay nuevos perfiles que tienen que empezar a llamarnos la atención:

  • Ingenieros de datos
  • Product managers
  • Formadores en metodología scrum (procesos digitales)

Entre otros. Son las nuevas disciplinas en las que toda pyme se va a tener que apoyar

5.¿Tenemos claras las amenazas de nuestro negocio que están en camino?

Hay materias como el control de la privacidad de los datos o la propia ciberseguridad de los que se habla mucho, pero ante los que se actúa poco.

  • Startups: muchas veces con una inversión gigante que llegar a un sector desde la nada y en cuestión de 12 meses se convierten en uno de los principales player del mercado. Las que ya están en el mapa nacional sorprenden menos. Las podemos ver casi siempre estando atentos a la prensa. Las que vienen de repente de otros mercados y apuestan por el nacional, entendido como mercado objetivo, son las que más complicadas son de identificar, y de repente nuestro cliente le ha empezado a comprar a ellos
  • Los cruces de negocio: grandes empresas con bases de datos super controladas que de repente irrumpen en un sector totalmente nuevo. Véase el caso de telefónica unida a Prosegur, o El Corte Inglés creando Sicor.
Grandes empresas compran empresas de seguridad

Además de la necesidad de estar informados, tenemos que conseguir ser más creativos en la visión de nuestro futuro modelo de negocio, y encontrar patrones de alineación con el público final. Al final lo que estas empresas van a hacer es unir una necesidad (seguridad) con una ventaja competitiva que tienen, su canal de venta y penetración en el cliente.

Cierra con una frase clave: ‘’Digital es lo que haremos el resto de nuestras vidas’’.

Por tanto, empecemos a plantear preguntas con profundidad:

  • ¿Qué pasaría si…?
  • ¿Has pensado en la opción de…?
  • ¿Cómo van los usuarios a….?

Tenemos que ser conscientes de que la transformación digital no es responsabilidad de un director de información (CIO) o director de tecnología (CTO), sino de un director ejecutivo (CEO), y para ello el director ejecutivo tiene que tener una capacitación ajustada al cambio.

Este artículo resumen está basado en el siguiente de Harvard Business Review, una revista que a las pymes valencianas no da muchos de los insight que vamos a tener que poner en marcha en los próximos años. El equipo de advisors de Back In Town ¡Os recomendamos seguirla!

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